摩高服飾：打造開放式的品牌運作平臺

摩高服飾有限公司品牌摩高以18-35歲的年輕一代為目標消費群，定位于不同時空中的(包括工作生活中的、旅游休閑生活中的、時尚生活中的)穿著方式。摩高以“快樂”為品牌文化，以“簡約、時尚、彰顯自我”為設計理念，在年輕設計團隊的共同打造下，呈現出青春、陽光、快樂、時尚的品牌個性。2004年，作為休閑裝新生品牌，摩高參加國際時裝周發(fā)布，一舉奪得“很好休閑裝設計獎”。



“心存摩天志，山高任鳥飛?！痹谄放苿?chuàng)建之初，公司即對摩高進行了多方面的策劃、包裝與推廣，并聘請了臺灣“新一代小天王”潘瑋柏為形象宣傳人。隨著潘瑋柏演藝事業(yè)的如日中天，摩高也獲得了長足發(fā)展與一定的知名度，成為品牌與宣傳人很好結合、不斷進步、走向成功的又一例傳奇故事。



摩高的快速成長創(chuàng)造了休閑裝行業(yè)品牌發(fā)展的神話，并給疲于競爭的服飾市場帶來一股清新的“快樂”之風。2007年摩高完成了從“大眾休閑”向“時尚休閑”的華麗轉身。未來摩高的發(fā)展目標是：打造人自己的時尚休閑品牌，以競爭的眼光，來制定企業(yè)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略，打造摩高模式，強化學習型團隊建設，用創(chuàng)立的方法整合一切資源，用5-8年時間成為休閑服飾行業(yè)的引路者，從而跨入世界。



一個僅成立6年的新興公司，其目標是做的ZARA，她的名字叫摩高。



這家公司在行業(yè)內很有名氣，在全國卻名不見經傳，產品做的是定位有待成熟的、中產的時尚休閑，涉足的領域是弊端叢生、度夠高的虛擬經營。在紡織品設限、人民幣具有價值等諸多問題使全國服裝制造業(yè)正在經受“寒冬”的時候，摩高靠什么傲立枝頭贏得美譽度，它的與眾不同究竟在何處？



對虛擬經營一直保持高度敏感的北京師范大學特許經營學院院長劉文獻，在服裝協會商貿委員會成立大會的論壇中，當著上千專業(yè)觀眾的面，頻頻以肯定地口吻“提及”摩高的三大創(chuàng)立經營思想：收銀重組、聯合置業(yè)、全新的商業(yè)模式，會后還不忘向所有參會嘉賓強調“未來我會密切關注摩高的發(fā)展”。



摩高的美譽一夜間不脛而走，它究竟有著怎樣的魅力令業(yè)內對它投入如此熱切的關注？的物流、商貿還不足以發(fā)達到能協助一個新品牌迅速成功的環(huán)境下，摩高會怎樣一步步實現它的“ZARA”夢想？








所有人都贏利的“收銀重組”



摩高進入虛擬連鎖經營行業(yè)的時間很晚，那已經是2003年了。



摩高服飾有限公司董事長金輝說，剛進入連鎖經營領域的時候，公司對連鎖經營的模式并不是很了解，只是模糊地知道大家都在采取“區(qū)域代理機制”，而且知道這種機制存在很多弊端：可以迅速圈地，但是無法傳遞品牌內涵，無法對品牌形象進行適時維護，此外還有致命的一點―――不是利益共同體，而是利益矛盾體。



代理模式已經造成了許多品牌的發(fā)展障礙，我國很多行業(yè)的企業(yè)因此走向沒落，但是這個顯而易見的致命弱點，在摩高涉足虛擬經營業(yè)的時候，業(yè)內尚無一人對此提出解決方案，甚至還有許多人都意識不到它是一個“問題”。金輝思考再三，決定采用“整合后收銀分享”的方式，統(tǒng)一銷售環(huán)節(jié)中各自的利益，將品牌運營商與代理商整合到一個平臺上來。2006年7月1日，金輝的大膽設想徹底改變了摩高公司的命運。



“讓代理商渠道與資產的共同整合，形成多元化股份公司，讓大家共同擁有一個品牌，分享品牌的成果同時參與品牌經營，”金輝說：“摩高原來是家族式企業(yè)，公司重組后，有4個代理商變成了股東，對于品牌利益我們進行了科學股權分配，所以在公司發(fā)展愿景、資源互補、資本交易成本、科學決策、渠道布局、資源整合速度等等方面，都比以往家族企業(yè)狀態(tài)時有了特別明顯的改善?！?



重組帶來的好處還不止于此：它使摩高品牌商真正擁有了渠道，縮短了公司與市場的距離，加強了摩高與市場的溝通，改變了代理機制的弊端。



而這僅僅是摩高優(yōu)先個階段的整合。



第二次整合是摩高的“知識整合”階段。在2007年初，金輝注意到中外管理雜志主編楊沛霆老前輩常常提及的一個觀點，大意是說：一個企業(yè)必須得到社會和政府的支持、系統(tǒng)科學的產業(yè)經營運作能力、學界的引導和支持，才能在的大環(huán)境下順利發(fā)展。不少企業(yè)的典型案例都印證了這一觀點，各大財經傳媒也常座談方式向公眾傳達它對企業(yè)的獨特影響力。



金輝個人也極為認同這個觀點，在它的影響下，公司開始吸納具有學術水平的機構和人員為摩高服務。一方面，是吸納人才，公司吸納在專院校的進入公司；另一方面，是借助“外腦”獨立的對行業(yè)發(fā)展的評估和研究。因為，公司優(yōu)先次整合運作成功地招募了不少人才，但是如何讓公司完成從“人治到法治”的提升，金輝認為還是要依靠學界機構進入企業(yè)才能實現。



“從2006年的年底開始，摩高公司和大的本土咨詢公司―――北大縱橫管理咨詢公司合作研究摩高發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、組織結構、薪酬和績效管理模式、內控制度體系等，在項目合作近8個月的時間里，摩高的高管團隊和顧問團隊在個人理想上達成共識，大家都在追求人生價值和理想，基于對行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展和對經營理念方面的共同追求，雙方彼此間建立了難能可貴的信任”，金輝說：“在整個合作過程中是知識的整合，到，我們雙方都希望進行進一步的資源整合，也就是企業(yè)、知識與人才的整合。在這種理念的推動下，北大縱橫管理咨詢公司的戴曉東加盟摩高，成為了摩高的總經理?！?



第二次知識整合帶來了人才，戴曉東的加入，成為摩高聯合置業(yè)、有特色的摩高模式打造的開始。



收銀重組，聯合置業(yè)，使摩高在短短的3年中很快成為溫州服裝業(yè)發(fā)展比較快、模式較新、團隊素質很高的一支先鋒隊。這樣一支團隊，對于品牌的發(fā)展，又有怎樣的規(guī)劃呢？




反應周期為25天的超級速度



對于品牌的發(fā)展，摩高的想法是“要做快公司”。



金輝對“快”的追求有據可依：“ZARA，H&M其實沒什么秘密可言，就是快！從設計生產到產品上柜，他們的反應周期是12-15天。摩高正努力讓產品的反應周期控制在25天，同時還要和上游供應鏈做聯合。”



25天的反應周期有那么容易嗎？



金輝仔細調查過品牌反應周期的時間構成：服裝企業(yè)一般的反應周期是200天，這200天中的大部分時間是在做產品預測?！爱a品預測是什么？就是不確定的判斷”，金輝說：“我們很多企業(yè)前導期過長，造成資金周轉困難，庫存壓力增加，不可避免地造成了收銀減少”。



金輝把收銀的構成用“10-8=2”做形象的比喻。10代表業(yè)績，8代表生產和管理成本，2就代表收銀。收銀本來就不多，如果反應速度慢，讓“8”變成了9，甚至10-11，一些中小企業(yè)公司在沒有規(guī)模效應的情況下，再失去速度，會必死無疑。



“許多企業(yè)不能實現‘快’的原因是機制和環(huán)節(jié)配合能力的問題。我們曾經做過批發(fā)行業(yè)，我們有能力達到這個模式，只是操作過程中要注重整合企業(yè)內部資源，著重解決部門與部門之間配合度的問題。所謂的快速反應25天，更多的是對內部資源整合能力提出要求?！苯疠x說。



2004年，在市場上露面的休閑服從幾十個品牌一路“掉隊”到目前十余個品牌，昭示著連鎖經營在快速發(fā)展的階段正面臨同質化的危險，企業(yè)與企業(yè)之間沒有個性，彼此間的模仿和惡性競爭促使摩高思考收銀的問題。“企業(yè)不贏利就無法實現目標社會，股東和員工，甚至浪費資源，服裝企業(yè)在產品線上雷同，到商業(yè)環(huán)節(jié)也沒有差異，如果每個企業(yè)都能做做10-8=2的品牌游戲，這個行業(yè)才會很有創(chuàng)立和進步?！?



徹底脫胎換骨的3個“五年規(guī)劃”



摩高在產品上做“快”反應，在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略上也表現出它的快節(jié)奏。



摩高的志向是：頭5年做“品牌運營商”；中5年做“產業(yè)運營商”；后5年做“行業(yè)加盟運營商”。

三個5年目標該如何實現



“企業(yè)品牌運營商我們已經在做了，經驗型、知識型相匹配的經營團隊正摩高實現個人理想和社會責任，我們需要把這個理想量化、階段化，并且在每個階段我們更加量化。”金輝介紹說，3個五年計劃中，“品牌運營商”更多的是對內部管理能力的打造，要使摩高成為一個運營健康、模式成熟的企業(yè)；第2個五年計劃主要針對面輔料供應商、產品加工制造商和下游的代理商、加盟商的上下游合作伙伴的整合，使摩高成為一個產業(yè)整合的運營商；第3個五年，摩高應該已經是個不錯品牌，但公司會更多地關注品牌的衍生，努力把消費群的生活片斷變成行業(yè)加盟的片斷，比如：加盟服裝行業(yè)之外、與消費者的衣食住行息息相關的行業(yè)……



對摩高步步為營的規(guī)劃，北京師范大學特許經營學院的院長劉文獻曾問金輝：這樣的大企業(yè)，你為什么不快速把全國的“經營商”都變成“運營商”呢？金輝說，我們要做“核心能力”，即：25天快速供應能力和高速信息化能力。如果有一天你能把全國的地都圈過來，可是你的經營能力卻沒有，那同樣無法實現迅速擴展。所以，我們要堅持“先強后大”的穩(wěn)健發(fā)展觀，有序打造摩高自己的模式，首先要的是核心競爭力，其次才是市場。沒有核心競爭力，占了市場還得再“吐”出來。所以，經營商和運營商的數量不會突變，各司其職。



金輝還強調說：“企業(yè)內部也要實現由‘人治到機制’的轉變，要機制建設達到“無為而治”的境界。因為企業(yè)不能靠人，靠人并不能造就成功，只有靠機制企業(yè)才能時間久發(fā)展。我們始終提倡在信息模式、運作模式、決策模式等各種模式上的創(chuàng)立和塑造，強調企業(yè)內部完善?！?



在目前來看，摩高定位的是“時尚休閑”，但是，摩高認為這種定位也是“暫時”的，在瞬息萬變的信息時代，任何尋找出來的差異化都只是一瞬間的，如果業(yè)內有人模仿和跟從，品牌就沒有優(yōu)勢可言了。摩高和許多休閑品牌在經營理念上已經拉開了很大的差距，但金輝時刻提醒自己“優(yōu)勢是短暫的”，他經常告誡員工的話就是“我們沒有優(yōu)勢，我們只有在不斷發(fā)展中創(chuàng)造優(yōu)勢”。



對于摩高公司的未來規(guī)劃和優(yōu)勢，金輝說：只有把摩高的模式打造成熟，不斷豐富與完善，才有可能在未來確定品牌的位置。它包括一系列管理機制、激勵政策、信息建設等各方面的優(yōu)勢。



所以，五年一變的規(guī)劃，近距離看，它會不斷調整變化，從遠距離看，它又是個堅定不移的目標。

為寶貴的“三化精神”



為實現“百年老店”的宏偉戰(zhàn)略目標，摩高還有一個關于企業(yè)文化建設方面的殺手锏：即打造“軍隊化、學校化、家庭化”三者合一的新型團隊。這是摩高在經歷近年來的發(fā)展之后，金輝認為的面對新形勢、新任務的必然選擇。



軍隊化：強調的是“執(zhí)行力”，摩高的想法是要建立一支作風過硬的部隊，企業(yè)要以“嚴明的紀律和不凡的執(zhí)行力”扶持市場競爭的優(yōu)勢，建章立制，規(guī)范員工行為管理，提高/增加員工的思想作風和工作作風像軍人一樣過硬。



學校化：體現的是“自我提升”，注重知識型團隊的建設。主動建立健全大量內部培訓、外派培訓、入職培訓、崗位培訓的相關機制，不斷培養(yǎng)、提高員工的素質和能力，讓員工在摩高不斷成長、成才。



一個是家庭化：著重營造“溫馨、友愛”的親情氛圍。金輝認為，摩高就是一個充滿愛心的大家庭，強調以人為本，公司為員工的短、中、長期福利進行了合理安排，讓員工深切感受到“家庭”般的溫暖。



提到家庭化，金輝特別有感觸。他說，大家都在講公司文化，所謂的文化就是對社會的負責。每個人都是社會的一分子，對員工負責就是對社會負責。比如在摩高剛發(fā)展的階段，企業(yè)的許多用工條例就已經與剛剛面市的《勞動法》接軌。2006年公司股權多元化之后，公司更是制訂了堪稱全行業(yè)有競爭力的福利體系。



據說，摩高的一位四川加盟商客戶，其10多年前領養(yǎng)的女兒患腎病，花光了所有積蓄、已經離異的她決定把店鋪賣掉，摩高下屬分公司知道后，當即決定對這個加盟商進行愛心捐助，不僅企業(yè)內部捐助了幾萬塊交給她，公司還發(fā)動持續(xù)1個月的義賣活動，每賣一件產品就向該母女捐一塊錢。摩高公司的“家庭化”愛心不僅是對社會負責任，也從側面教育了員工，讓員工感受到安全和溫暖，甚至感動了加盟商、商業(yè)合作伙伴，一位“準加盟商”一次性捐出善款300優(yōu)惠，摩高的廣告合作商以成本價為摩高印制義賣宣傳品。



“軍隊化、學校化、家庭化”三者合一的新型團隊，三者是相輔相成，互相聯系的，這也是摩高團隊建設的指導思想。在摩高旗下工作的基層員工中，大專以上學歷者占了90%，高層管理者中，幾乎全線碩士以上。高素質團隊，經過三化精神的培養(yǎng)和熏陶，在金輝看來，這才是品牌文化的養(yǎng)分和基礎。



“摩高模式”打造工程已經啟動



金輝說：“三人行必有我?guī)煛?，摩高公司一直在向、國內同行業(yè)的其他兄弟企業(yè)學習。但是，摩高強調，我們要學其“道”，而不是學其“術”，用他們思考問題的方法解決我們身的問題。不是一種藥可以治百病的，不是一種模式可以解決全世界所有企業(yè)的問題。比如：說“ZARA”模式，真的能解決我服裝企業(yè)的所有問題？摩高提出，要抓住其“靈魂”，解決我們自己的問題，所以我們要打造我們自己的“摩高模式”―――一個開放式的品牌運作平臺。



服裝企業(yè)要解決的無非三個問題：設計出來、生產出來、銷售出去。優(yōu)先，“設計出來”，我們將建設“三位一體”的研發(fā)決策模式，快速設計、快速決策，“三位一體”的研發(fā)決策模式整合外部設計人員和機構的設計能力，有好的設計就可以取得相應的經營；第二，“生產出來”，目前服裝加工企業(yè)生存困難、發(fā)展更困難，那么我們解決了他們核心的困難―――生產訂單不均衡、回款不及時，他們就會非常樂于成為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，摩高對戰(zhàn)略合作伙伴會進行系統(tǒng)考核，將社會資源盤活成摩高的資源；第三，“銷售出去”，摩高的渠道將是一個開放的平臺，各資源主體拿出自己的資源就可以分享到相應的利益，這是當年“收銀重組”的又一個模式翻版，摩高還將打造“以店長為核心的店鋪管理模式”，吸附社會不錯店長人才成為摩高的人才。



在被問及摩高在未來能否成為服裝業(yè)出色的品牌時，金輝說：摩高對眼前的事務注重“只爭朝夕”，對未來的事務，強調“堅定不移”，如果能認準目標，不斷在發(fā)展中創(chuàng)造優(yōu)勢，任何一個品牌都會成為不錯品牌，創(chuàng)造一個又一個奇跡。(徐瑋)