蒙牛乳業 打造巨無霸企業

牛根生所領導的蒙牛從1999年開始創業,從一無所有開始,在群雄并立的"乳業江湖"硬是拼下了大的一塊地盤,到2004年蒙牛已經成為行業老大,其實現目標達72.138億元人民幣,僅次于伊利的87.34億,而蒙牛3.194億的凈收銀卻遠遠把伊利拋在后面.憑此,他進入了2004年《福布斯》的富人排行榜,身價1.35億元.

6年打造出一個年實現目標超過70億的巨無霸企業,以退為進的競爭策略和破斧沉薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧.

以退為進為企業營造很好的生存環境.1978年,20歲的牛根生進入了養牛場工作,5年后牛根生進入了伊利,從一名洗瓶工干起,隨后逐步升任車間主任,1992年起擔任伊利的經營副總裁,1998年,牛根生被伊利董事會免職.免職并沒有理由,功高蓋主成了單獨的解析.

不甘落寞的牛根生選擇了自主創業.1999年1月,蒙牛正式注冊成立,注冊資本金100萬,基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢."當時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室,一共只有53平米,月租金200多元.蒙牛成立的時候,僅僅在內蒙,以伊利為首的乳品企業就有數百家.和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年,有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系,當年的純收銀達到八千多萬元.而1999年蒙牛剛誕生的時候,沒有奶源,沒有廠房,沒有市場,可以說是一無所有"但是,牛根生有人.牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄歸心,得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來,總計有幾百人,無怨無悔跟他從零開始打江山,但是在乳業江湖的利益格局基本形成的時候,蒙牛的生存空間飽受擠壓,或明或暗的算計來自各個角落.

有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中,蒙牛經歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件.面對競爭對手的明刀暗箭,牛根生選擇了以退為進的策略.當時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是對蒙牛打壓得厲害.但是牛根生對于曾經狠狠地拋棄了他的伊利,在任何場合都表現出了滿懷尊敬.蒙牛在剛開始的時候很謙虛,打出的廣告口號是:向伊利學習為民族企業爭氣.當時蒙牛對外宣傳是內蒙古第二大乳業品牌,優先是伊利.牛根生在不同的場合提及伊利,言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意.牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持.

對于自己當時為什么要這樣做,牛根生地解析是"打不還手,罵不還口,只有這種方式才能活下來,同時還能長大."面對競爭對手想要置之死地的策略,牛根生坦言:"如果不還手是掐不死的.只要一還手掐死的可能性是特別大的.當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵,為了自己能夠生存出、發展好,能夠不挨打不挨罵.當你打了好幾年,打的和罵的過程都經歷了以后,就要學會怎么樣不打能贏,怎么樣不戰能勝."競爭對手的惡毒招數就這樣被牛根生化解于無形.

破斧沉薪成就火箭速度.弱小總是容易受人欺,為了謀求快速壯大的機會,牛根生想到了借力資本高手.2002年6月,摩根士丹利、鼎暉加盟、英聯加盟三家機構入股蒙牛.但是打著"鋤強扶弱"口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙?？傆?000萬美元的加盟以外,還給牛根生套上枷鎖:未來三年,如果蒙牛每年每股復合增長率低于50％,以牛根生為首的蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票,或者以等值現金代價支付;如果管理層可以完成上述指標,三家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊.

在強敵環視的制造行業里每年獲得50％,這在很多業內人士的眼中是一個天方夜談,這是沒有勝算的賭博,看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了.但是在強敵環侍的時候,只有"快魚"才能生存,否則就只能被""吃掉.牛根生同意了投行的條件,決定破斧沉薪,背水一戰.有了資金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在競爭對手的槍林彈雨中,蒙牛迅速成長,從2001年到2004年,蒙牛銷售實現目標從7.24億元、16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元."蒙牛速度"在企業界引人注目.cctv2003"經濟年度人物"對牛根生的頒獎辭寫道:"他是一頭牛,卻跑出了火箭的速度."蒙牛的速度,讓外資股東無話可說,按照協議的要求,蒙牛乳業2004年的凈收銀是以3億元為界限,而蒙牛公布的2004年業績為3.19億元,超出了外資股東的期望值.

2005年4月7日,摩根等外資股東提前終止了與管理層之間的對賭,代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉股票據給蒙牛管理層控股的金牛公司,這接近機構創業者所持票據的1/4.這些票據一旦行使,相當于6260萬余股蒙牛乳業股票.以8月18日收盤價每股5.850港幣計算,3.6621億港幣的財富又進了蒙牛管理層的口袋."一招鮮,吃遍天",牛根生憑借兩把板斧奠定了他的乳業江山.