固特異 找對買家做市場

　　
　　看點:有些產品,比如說那些針對兒童市場的產品,盡管其對消費層面特點需求把握得非常到位,但也還是有可能失敗.什么原因呢?因為有時候,這一消費層自己并不能全然做主.今天,固特異不惜巨大的投入來培育零售市場,正是因為他們發(fā)現(xiàn)這里隱藏著真正的大買家.

　　"固特異正處在交叉口."孟憲光說,這位固特異的銷售副總監(jiān)在固特異轉型之際登上舞臺."汽車輪胎的配套市場是一條下滑的線,零售市場是一條上升的線.2005年是這兩條線的交匯點,也是固特異進入市場加盟的關鍵時刻."

　　嗅出市場變化

　　固特異進入,首先進入的是的配套市場.然而,2000年以來,眾多的輪胎廠商進入了.除了德國有名的馬牌輪胎,全球眾多的輪胎廠商都已紛紛在建立生產基地,并擴張市場.

　　的輪胎市場已呈現(xiàn)飽和態(tài)勢,而與此同時,的輪胎消費也走到了一個新的階段."2003年,的汽車消費開始井噴."孟說,"從輪胎的消耗時間來看,現(xiàn)在,換輪胎的高峰消費期即將到來."從固特異的資料可以看到,2005年,配套市場的輪胎消費量與零售市場的輪胎消費量已達到5∶5的比例,而這一比例,在2003年左右是6∶4,在更早的時候是7∶3."像歐美的成熟輪胎消

費市場,這個比例是3∶7.因此我們有理由看好的輪胎零售市場的前景."

　　目前在國內并沒有哪一家輪胎廠商建立大規(guī)模的零售渠道.盡管3年前,米其林已經開始建立零售渠道"馳加店",到目前為止開出了200多家,但還不足以建立零售市場的起跑地位.

　　從長遠來看,一個品牌的加盟可能要花5年到10年的時間,才有辦法進入消費者的眼界.以前,因為配套的市場大,大家都做配套,因此品牌建設等浮動成本有所控制,固定成本基本都加盟在配套市場上.另一方面,的零售消費市場還未真正建立.國內消費者對原廠配換的輪胎忠誠度相當高.很多消費者更傾向于原裝的輪胎.而汽車生產商因為考慮成本,一般會配用一個合適的,而不是很好的輪胎.

　　發(fā)起閃電行動

　　去年底,固特異把亞洲公司的總部搬到了上海.今年7月,總部從大連搬到了上海.這意味著固特異將從以生產轉為以銷售為重點.同時,針對原有的一些零售點狀況,固特異確立了"迅速占領零售市場"的目標.

　　孟憲光認為,要做到這一點,"就應該讓零售店主先."

　　如何與4S店、其他的零售店以及汽修廠相區(qū)別?孟憲光將固特異零售店模式總結為三大特點.

　　優(yōu)先點,強調一站式服務.在汽車的維護基礎上

,包含了輪胎的維護和置換、底盤的保養(yǎng)、汽車機油的保養(yǎng)、零配件的置換、損耗品的置換、輕度的維修（音響、冷氣）,當然這些服務在4S店都有提供,但固特異的優(yōu)勢在于,優(yōu)先,4S店不會那么普遍,每一個街頭巷尾都有.第二,4S收費相當高.做保護期間的維修,還有大修,其他的店很難取代.但是4s的主要目的是銷售,一律難以應付整個市場的需求,所以像汽修廠、汽車美容、洗車之類的服務店才會應運而生.盡管在過去兩年半的時間里,米其林的馳加店推出了200家,在今年估計到年底會有300家,但這個速度完全不能符合整個市場的需要.

　　一站式服務更重要的一點是聯(lián)盟.零售店會與音響廠商、汽車美容廠商聯(lián)盟,提供一系列的搭配.固特異在居中調停服務價格的同時,也會提供給加盟的店主這一系列的培訓,比如如何調適音響,如何裝飾車內環(huán)境等等.

　　第二個不同之處在于,固特異提出保姆服務."我們希望消費者重復性地來我們店里消費,我們提出了一個‘汽車保姆計劃’.消費者一進到店里,我們就會有系統(tǒng)記錄.這樣不論消費者是在北京還是在上海,都可以在連鎖店得到這樣的服務.我們也幫汽車建立檔案,提醒消費者什么時候需要保養(yǎng)."

　　固特異加盟店的第三個特點,是針對小營業(yè)

主持續(xù)發(fā)展的"金鷹成長計劃".按照規(guī)定,在店主一開始加盟的時候,可能因為技術和資金的限制,只是一個輪胎替換店.為了促進這些零售店的發(fā)展,固特異提出,在5年中會提供培訓的方案,讓零售店從輪胎的服務,發(fā)展到汽車美容、汽車機油置換、汽車內部優(yōu)品的銷售（香水、腳墊）,甚至汽車的輕度維修的各種業(yè)務.對于零售店主來說,這增加了業(yè)務的種類,促進了服務費的提高.而另一方面,固特異也希望這個服務平臺帶動整個輪胎的銷售.與此同時,音響商、零配件商等等也能這個平臺來占據(jù)銷售的市場,建立網絡來進一步滲透市場.

　　當然這樣的大規(guī)模擴張戰(zhàn)略必然會有.一個在于,如何平衡各大銷售商在零售店的利益?比如一家零售店與音響商的專賣店開到了一個街區(qū),那么如何來平衡價格就成了問題."我不可能接受過高的供應商價格,不然零售店消費的誘因也會消失.但是供應商也不會提供過低的價格,他們可能還要擔心串貨的危險."孟表示,建立統(tǒng)一透明的機制就顯得更為重要.隨著連鎖店的數(shù)量增加,服務的標準化控制也成為了為嚴厲的挑戰(zhàn).

　　另一個在于如何持續(xù)發(fā)展?一方面零售店投入了資金,需要利益的實現(xiàn)目標;另一方面,各地區(qū)消費者的需求也在不斷地變化.增加零售店的數(shù)量,可以擴張終端渠道的面積,增加與消費者接觸的機會,而同時也增加了成本."年底,我們的策略方向所導致的效果就會顯現(xiàn)出來.到時候我們會判斷是否跟進加盟.另一方面還要看零售店對于輪胎銷售的貢獻.5年是一個目標期,在這段時間內,我們會不斷測評整個戰(zhàn)略的實施效果."