家樂福合資保龍倉 擴(kuò)張?jiān)囁爸虚g路線”

法國人羅國偉這幾天心情不錯，作為家樂福區(qū)總裁兼CEO，他剛剛完成了家樂福在華擴(kuò)張和資本運(yùn)作的一大里程碑事件與河北區(qū)域零售巨頭保龍倉合資。在接受《優(yōu)先財(cái)經(jīng)日報(bào)》專訪時，他透露，合資是家樂福在華發(fā)展新模式，也希望保龍倉案例給全國區(qū)域零售商一個“明示”，

法國人羅國偉這幾天心情不錯，作為家樂福區(qū)總裁兼CEO，他剛剛完成了家樂福在華擴(kuò)張和資本運(yùn)作的一大里程碑事件――與河北區(qū)域零售巨頭保龍倉合資。在接受《優(yōu)先財(cái)經(jīng)日報(bào)》專訪時，他透露，合資是家樂福在華發(fā)展新模式，也希望保龍倉案例給全國區(qū)域零售商一個“明示”，讓業(yè)者看到與家樂福合作的可能。

不過，業(yè)界指出，家樂福此番低成本擴(kuò)張背后也存在不少隱患。

一顆“定心丸”

此次與保龍倉合資，并非如此前外界所言家樂福收購保龍倉，而是雙方合資成立新公司――河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司，雙方分別持股51%和49%，合資公司董事長由保龍倉創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)董事局主席楊龍飛擔(dān)任，總經(jīng)理由家樂福方面擔(dān)任。保龍倉現(xiàn)有的11家門店將由新合資公司經(jīng)營管理。

談及這個模式，羅國偉很得意。在他看來，保龍倉這類區(qū)域零售商具有強(qiáng)大地方份額及本地化經(jīng)驗(yàn)，并購它不如與它合作，大限度保留其特點(diǎn)，保留它的團(tuán)隊(duì)及供應(yīng)商，然后向合資公司注入家樂福管理理念，并對門店做適當(dāng)升級改造。

為博取區(qū)域零售合作伙伴的好感及長期合作信心，家樂福甚至在品牌和未來發(fā)展上都給了對方足夠利益空間。羅國偉透露，納入新合資公司的11家門店會保留保龍倉品牌，今后以“家樂福保龍倉”品牌存在。除品牌、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商之外，家樂福還今后但凡家樂福在河北地區(qū)開新店，全都?xì)w入合資公司麾下。即便是此前成立的石家莊家樂福商業(yè)有限公司，其實(shí)也是為將唐山門店購入該公司，隨后再將其納入新合資公司。這些似乎給了保龍倉一顆“定心丸”。

中間化路線

從家樂福的角度看，這是一筆劃算買賣。首先能助家樂福的擴(kuò)張短期內(nèi)提速，其原計(jì)劃每年擴(kuò)張新店20多家，此次僅憑合資就新增門店10多家，給目前在華擁有159家門店的家樂福追趕187家門店的沃爾瑪以巨大支持。

其次，合資對家樂福來說支付的成本應(yīng)該較低，雖然羅國偉不愿透露出資額，但業(yè)界認(rèn)為從合資公司高管分派可見家樂福主要輸出的是品牌。此外，家樂福西安門店近期關(guān)閉似乎給其敲了“水土不服”的警鐘。而擁有強(qiáng)大本地化優(yōu)勢的保龍倉，可直接讓家樂福融入當(dāng)?shù)厥袌觯p易獲取市場份額，且合資，家樂福由區(qū)域采購中心統(tǒng)一運(yùn)作將管理權(quán)掌控手中，用羅國偉的話說就是“一切都不從零開始”。

從保龍倉角度來看，其可從家樂福獲得化管理和擴(kuò)張資金等支持。且與收購不同的是，合資使保龍倉獲得一定自主權(quán)。石家莊當(dāng)?shù)亓闶弁瑯I(yè)者指出，地方政府希望引入500強(qiáng)企業(yè)，對外資多少有些傾斜，保龍倉引進(jìn)家樂福品牌后，在發(fā)展新項(xiàng)目上或可獲得便利。

相對資本并購與戰(zhàn)線收縮，家樂福此次合資，顯然選取了一條進(jìn)可攻退可守的“中間路線”。家樂福也希望借此向其他區(qū)域零售商表情達(dá)意：“這次合資是創(chuàng)立，該模式以后可用于全國，希望各地區(qū)域零售商看到這次合資，看到我們的合資模式向大家敞開。”羅國偉稱，他甚至希望合資模式重回西安市場。

弊端和隱患

ITC采購與供應(yīng)鏈管理資格認(rèn)證主任宋方指出，家樂福輸出管理的模式可以運(yùn)作，但首先其要解決自己的管理瓶頸。此外，門店所有權(quán)歸屬或許是家樂福要思考的另一個問題。宋方指出，目前大多零售商的門店是租賃場地的，因直接加盟成本巨大且擴(kuò)張緩慢，所以可以想象到家樂福的合作伙伴麾下門店和今后擴(kuò)張新店應(yīng)該也很難做到全資加盟，那么租約到期或與業(yè)主發(fā)生矛盾都會成為合資公司今后發(fā)展的隱患。#p#分頁標(biāo)題#e#

對此，羅國偉強(qiáng)調(diào)，過去幾年店長級別人員的離職率并不高，也不能簡單將改制理解成集權(quán)。“我們未來3~4年希望在華門店達(dá)300家，在管理上要高度統(tǒng)一，收權(quán)是必需的，但也會考慮到分權(quán)，比如設(shè)立引路店長，由該店長負(fù)責(zé)區(qū)域采購計(jì)劃，希望做到集權(quán)和分權(quán)兩者平衡。”