這家發軔于1994年的藍天洗化店，歷經十余年，已發展為擁有39家化妝品直營店和8家美容院的大型化妝品連鎖企業，化妝品店的經營面積大多在100平方米左右，少數大店有三四百平方米。網點遍布樂山、成都、綿陽、雅安、資陽、眉山等地。 限放顧客入內 據藍天時尚商貿有限公司后勤、倉管負責人蔣志清介紹，藍天的創始人沈舟于1994年在樂山成立了藍天洗化店。起初經營的產品以洗滌用品為主，批零兼營。1998年成立蘭亭商貿有限公司，第二年，藍天化妝品專營店開業，該店也是樂山的一家提供前店后院服務模式的化妝品店。當時的品牌結構以蘭亭、柏紛等國產品牌為主。 蔣志清說，2000年是藍天銷售相當好的一年。由于當時樂山僅藍天是“前店后院”模式，顧客在“前店”購買產品，可以到“后院”享受免費護理。很多顧客都覺得很新鮮，加之藍天的洗化產品比別的化妝品店更齊全，價格更優惠，于是一傳十，十傳百，顧客蜂擁而至。
銷售高峰期，營業員不得不先放一批顧客進店，然后把門店的卷閘門拉下來一半，等這一批顧客出來后，再讓下一撥顧客進店。 2006年是分水嶺 蔣志清說，2006年藍天對產品結構進行重大調整，在增加化妝品比重的同時，降低洗滌產品的份額。也是這一年，“前店”和“后院”分別運作，即設立專門的化妝品零售運營體系和美容護膚體系。至于藍天為何在2006年有如此大的舉措，不少業內人士向記者透露，藍天在當年引入外部資金，使得藍天其后的發展迅猛。對于這一說法，蔣志清予以否認。他表示，之所以對產品結構進行調整，是因為商超的發展已給化妝品店的生存帶來壓力，如果仍然注重洗滌用品，不僅拼不過商超，還會增加資金、庫存方面的壓力。同時，不僅是針對洗滌用品，藍天對整個產品結構都進行了精簡。調整之后，藍天的單品數量減少了四分之一。 另外，經過十余年的發展，到2006年藍天已經積累了一定的資金，且復制、管理能力增強，加速擴張是水道渠成之事。在2006年之前，藍天僅有10余家店，且只限于樂山以及所轄縣市。2006年至今，藍天新開店面是2006年以前的三倍多。 進成都 躍龍門 2006年8月20日， 成都高新區芳草東街，藍天向外埠擴張的店開業。同年，藍天在成都的子公司成都卓韻商貿有限公司成立。在四川別的兩大化妝品連鎖店金甲蟲和美樂向下或者平級擴張時，藍天卻向成都發起“進攻”。蔣志清說，如果想要在全川鋪開網點，遲早是要進入成都的。而當時成都的高新區開發區化妝品競爭并不太激烈，且開店成本也僅相當于二、三級市場，這也避免一開始就參與成都市中心激烈的化妝品競爭。目前，藍天已在成都開設6家店，店址正逐漸向市中心靠攏。 在進入成都市場后，藍天又先后布點綿陽、雅安、資陽等地級城市。蔣志清表示，藍天的重心在二級市場，因此，藍天計劃在未來兩至三年內，在川內每個二級市場都有一家藍天化妝品店。蔣志清說，到目前為止，藍天的外埠店數占總店數三分之一，因而銷售仍以樂山地區為主。而藍天位于樂山的美膚沙龍，沒有向外埠擴張的計劃。 蔣志清表示，藍天的成功源于多年來在化妝品行業摸爬滾打積累而成的專業精神。2006年，藍天開始引入了數字化操作平臺，使前臺、后臺的管理更具科學性。例如根據系統可以看出每個單品的銷售周轉期，以此來調整產品結構。 在經營管理方面，起初藍天傾向于從沃爾瑪、引入職業經理人，但是在經過一段時間試用后，發現并不理想。蔣志清說，變通與更新恰恰是一個成長型的專營店需要的。因此，藍天著重培養和發掘適合目前自身發展的管理人才。
