關于連鎖藥店的經營故事及啟示
王有義是健康醫藥在C市的區域經理，前年公司開發了一個OTC甲類A產品，主要結果是看診腸胃消化不良和腹瀉，銷售區域集中在華東市常由于投入有限，基本沒有廣告支持，因此進展不快。
王有義是健康醫藥在C市的區域經理，前年公司開發了一個OTC甲類A產品，主要結果是看診腸胃消化不良和腹瀉，銷售區域集中在華東市常由于投入有限，基本沒有廣告支持，因此進展不快。去年公司逐漸拓寬銷售區域，其中C市就是主要目標新市場之一。經過近1年的市場運作，王有義帶領團隊雖然很努力地進行終端推廣工作，但到年底仍然只完成了65％的銷售指標。是什么原因造成這一不及格的銷售局面，是銷售指標因缺乏科學依據定得太高，還是總部給C市的推廣費用不足，是市場定位不對還是其他更深層次的原因呢？
王有義經理皺著眉頭翻看A產品去年的主要終端流向單。B連鎖藥店以200多家的門店數量雄踞C市藥品零售市場之首，也是去年A產品終端推廣工作的主要合作對象，合作營銷的費用也高，占了總費用的60％，然而銷量卻只占C市總銷售量的45％。從全年的總流向單上可以清晰的看出，至少有30多家門店全年進貨只有1次，30多家門店全年進貨只有2次，也就是說B連鎖藥店25％左右的門店對于A產品是無效終端；更深層次地分析可以看出，60％（總費用）×30％（無效終端）＝18％（費用無效使用），B連鎖藥店利用無效終端額外增加了收銀，但A產品在C市的市場推廣費用則被浪費了18％。從另外一份商業流向單中可以發現，在火車站、汽車站附近的幾個大的社會單店無論是進貨量還是進貨次數都較高，但投入的費用卻相對少很多。
看著資料，腦海里同時浮現去年各種市場推廣活動，王有義經理心中暗罵自己為什么這么不小心，沒有做月度深度分析，有限的費用在不知不覺中浪費了，后來沒有完成銷售任務。
雖然是連鎖藥店，但是各個加盟者一定要注意到連鎖藥店不連鎖的特點。比如經營風格不連鎖：隨著連鎖藥店的逐漸發展，國內部分連鎖藥店細分出部分門店差異化經營的特點，如藥專賣店、三高（高血脂、高血糖、高血壓）生活館、藥妝店、保健品專賣店等個性化門店，那么對于特定的藥品，某些門店就成為無效終端，如一種三高類藥品在藥妝店、一種兒科藥在三高生活館，即使鋪貨可能也不會翻單，一個主推活動真正能夠執行的門店也許只有60％。
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