洋河的速度與耐力

　　
　　做企業(yè)就如同參加一場馬拉松比賽，追求的是終點(diǎn)的鮮花和掌聲，贏才是真的贏。比勝過
程中瞅準(zhǔn)機(jī)會，趕超一個個競爭對手當(dāng)然值得稱道，同時也要對自己的體力和耐力保持清醒的熟悉
，把握好速度與節(jié)奏，以免只顧加速，提前透支了體力，影響到以后的發(fā)揮。洋河連續(xù)多年的高速增長實(shí)在令人艷羨，但發(fā)展的耐力題目
同樣不可忽視。

　　“夢”一般的洋河速度
　　“一個夢想，兩個夢想，三個夢想，十三億個夢想”，正如藍(lán)色經(jīng)典·夢之藍(lán)的這句廣告語所言，近年來洋河也正以“夢”一般的速度強(qiáng)勢崛起。在“帶頭領(lǐng)頭領(lǐng)一行”這一“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的引路下，借力于政府主導(dǎo)的戰(zhàn)略上風(fēng)
，始終關(guān)注品質(zhì)、致力深度營銷，洋河連續(xù)多年增速保持在年均50%以上，高出行業(yè)均勻
增幅近30個百分點(diǎn)，一舉成為白酒行業(yè)銷售超百億的企業(yè)，基本形成了我國白酒業(yè)“蘇酒”、“川酒”、“黔酒”三足鼎立的局面， 2012年躋身于FT全球500強(qiáng)排行榜。如此爆發(fā)式的業(yè)績增長，得益于洋河持續(xù)不斷的創(chuàng)立行動。

　　一是品質(zhì)創(chuàng)立。品質(zhì)是根，營銷是葉，品牌是花，根深才能葉茂，根深葉茂方能盛開品牌之花。洋河長期致力于對飲后舒適度和口味的研究，歷經(jīng)幾千人次的消費(fèi)者調(diào)研品鑒，打破傳統(tǒng)香型劃分標(biāo)準(zhǔn)，成功推出了“綿柔型”白酒，開創(chuàng)了白酒“綿柔”新品類(并于2008年景
為標(biāo)準(zhǔn))，契合了消費(fèi)潮流。并大膽地把“藍(lán)色”作為產(chǎn)品的形象色，為消費(fèi)者帶來了全新的視覺體驗(yàn)。洋河為代表的醬香型白酒、以為代表的濃香型白酒一起構(gòu)成了“綿醬濃”三分天下的局面。在2012年全國白酒評選
中，洋河夢之藍(lán)一舉摘得白酒“很好質(zhì)量獎”和“白酒酒體設(shè)計獎”。

　　二是營銷創(chuàng)立。酒香也怕巷子深，成功的營銷傳播為品牌壯大提供強(qiáng)大的推力。洋河的發(fā)展在很大程度上得益于不斷的營銷創(chuàng)立，創(chuàng)造性地提出了一系列營銷模式和經(jīng)營理念，受到了業(yè)界廣泛的追捧和效仿。為更好地推廣藍(lán)色經(jīng)典這一戰(zhàn)略主導(dǎo)品牌，洋河開創(chuàng)了全新的“1+1”( 即“廠家+經(jīng)銷商”)模式，廠商雙方按照“市場共建，上風(fēng)
互補(bǔ);共同加盟，共擔(dān);品牌共享，收銀共享”的原則，明確分工與責(zé)任，整合雙方上風(fēng)
資源，市場規(guī)模迅速做大。隨著市場的變化和實(shí)踐的深入，洋河又創(chuàng)立性地提出了“4×3后終端銷售模式”(即三方聯(lián)動的銷售方式、三位一體的銷售組織、三大標(biāo)準(zhǔn)選擇的經(jīng)售商和三種關(guān)系下的廠商聯(lián)合)，“一店一策”、“一企一策”的個性化操縱
，實(shí)現(xiàn)了渠道激勵、終端助銷和信息溝通的有機(jī)對接，解決了終端營銷針對性不強(qiáng)、效率不高的題目
，擺脫了數(shù)年來由于“終端惡性競爭”造成的白酒混戰(zhàn)，在全國化的征途上把諸多對手甩在了身后。洋河股份還廣泛與主流媒體合作，開展大事件營銷，贊助2008年奧運(yùn)會、2009年央視春節(jié)晚會、2010年央視“青年歌手大獎賽”等一系列重大賽事和活動，在黃金時間大力進(jìn)行廣告宣傳，快速提升了品牌著名
度、美譽(yù)度和品牌影響力。

　　三是科技創(chuàng)立。科技是優(yōu)先生產(chǎn)力。洋河的科研實(shí)力和技術(shù)人才行業(yè)內(nèi)帶頭,設(shè)有高標(biāo)準(zhǔn)博士后科研工作站，擁有30多名省級以上白酒評委和100多名科研職員
，投入巨資建成了技術(shù)中心，購置了入口
的色相色譜儀等一大批具有國內(nèi)帶頭水平的分析儀器，致力于生產(chǎn)工藝研發(fā)和創(chuàng)立。為確保產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)扶持能力，洋河建立起了一整套先進(jìn)的質(zhì)量治理

體系，嚴(yán)控24道要害
質(zhì)量控制點(diǎn)，提高/增加了從原材料進(jìn)廠到成品酒出廠整個工藝流程的質(zhì)量達(dá)標(biāo)，為洋河保持品質(zhì)帶頭提供了有力扶持。

　　耐力與速度顯現(xiàn)博弈跡象
　　兵馬未動，糧草先行。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)基于匹配的后方生產(chǎn)扶持和資源整合跟進(jìn)能力。洋河在不斷書寫速度的同時，快速擴(kuò)張帶來的一系列題目
也逐步地顯現(xiàn)出來。

　　一是快速的規(guī)模膨脹致使生產(chǎn)扶持能力相對不足的題目
顯現(xiàn)。作為2002年加盟9000萬元成立的一個中型酒廠，洋河經(jīng)過短短的時間，就發(fā)展到現(xiàn)今市值1300億元的規(guī)模，發(fā)展速度可謂驚人。銷售的快速擴(kuò)張迫使產(chǎn)能不斷擴(kuò)張，而產(chǎn)能擴(kuò)張究竟
是漸進(jìn)和有限的，這自然會引發(fā)生產(chǎn)扶持能力不足的題目
。固然
在吞并
雙溝酒業(yè)后產(chǎn)能有所提升，但洋河基酒不足的短板仍然非常明顯。據(jù)傳，洋河曾向集團(tuán)購買過基酒。固然
可以滿足一時生產(chǎn)需要，但外購基酒究竟
不是時間久之計，假如
市場競爭壓力增大而導(dǎo)致對基酒有意控制，則洋河的品質(zhì)就難以提高/增加。基酒的短缺，將會在相當(dāng)程度上削弱產(chǎn)品的品牌力，洋河當(dāng)然不是秦池，但也切勿忘記秦池的慘痛教訓(xùn)。

　　二是強(qiáng)勢的營銷
導(dǎo)向引發(fā)營銷短視、保持速度的后勁堪憂。誠然，洋河秉承的深度營銷，在細(xì)分市場、渠道深耕和終端攔截方面的做法令人稱道，但單純“以業(yè)績論英雄”的導(dǎo)向，將不可避免地導(dǎo)致有些營銷職員
和經(jīng)銷商的營銷短視，甚至出現(xiàn)市場透支的情形(如企業(yè)庫存向渠道庫存大量轉(zhuǎn)移、致力于爭取低價的政策等)。這種以營銷單向拉動為主的擴(kuò)張模式不具有穩(wěn)定性，經(jīng)不起行業(yè)環(huán)境較大變化的考驗(yàn)，一旦市場低迷，就會給企業(yè)帶來致命打擊，對此我電巨頭——美的集團(tuán)2011年想必深有體會。

　　三是狂轟爛炸式的廣告及巨額的營銷用度
難以為繼。洋河不僅在各個電視頻道投放廣告、冠名黃金強(qiáng)檔節(jié)目，參與大型賽事，而且各種媒介進(jìn)行多渠道的宣傳，每年發(fā)生幾個億的巨額營銷用度
。伴隨著廣告用度
的激增，洋河股份2011年的收銀增長率卻有所下降，這也正說明了“燒錢”的廣告驅(qū)動模式不具備存續(xù)能力。誠然，洋河作為、企事業(yè)單位、成功人士用酒和有檔次禮品市場用酒的市場定位非常清楚
，成效也很明顯，但同時也帶來了巨額的市場開發(fā)用度
和公關(guān)用度
，隨著對“三公”消費(fèi)越來越嚴(yán)格的控制，這一模式也受到了挑戰(zhàn)。

　　博弈的均衡
　　博弈論中有個聞名
的納什均衡理論，指在多人的博弈中，假定一人的競爭策略可能依靠
于他人的競爭策略，那么在給定他人的策略下，假如
每個人都能選擇自己的好的策略，這就構(gòu)成了一個均衡的策略組合，這種均衡是穩(wěn)定的，參與博弈的每個人都不愿主動打破這種均衡。不知速度與耐力的博弈會不會有這種均衡，但有一點(diǎn)很清楚，大速度的策略肯定不是耐力的好的策略，而大耐力的策略同樣不是速度的好的策略。倘若選取僅以大速度為好的策略，而犧牲耐力的策略組合，那一定不是納什均衡，也不具有穩(wěn)定性。這就提示我們在企業(yè)發(fā)展題目
上，應(yīng)該找到一個速度與耐力的平衡點(diǎn)，使得速度與耐力相匹配。

　　經(jīng)過快速的規(guī)模擴(kuò)張，洋河做大了自己的體量。但體量越大，前沖的慣性就越大，職員
、渠道和策略的調(diào)整就會付出更大的代價。前期傳出洋河部分原始股東減持洋河股份，公司高管中也有人短期業(yè)績開釋
，來快速拉升股價，進(jìn)行大量減持套現(xiàn)的消息，或許就是這種博弈的一種體現(xiàn)。

　　隨著一系列題目
的逐步顯現(xiàn)，洋河應(yīng)該靜下心來思考一下速度與耐力的關(guān)系題目
了。是繼續(xù)全力沖刺、保持高速增長，還是進(jìn)行適度調(diào)整，夯實(shí)一下生產(chǎn)根基，這已經(jīng)成為擺在洋河高管們眼前
的一個課題。