美邦VS探路者：“類創業板”公司更有優勢

喜愛戶外運動的創業者張先生不久前雖已開通創業板賬戶，但在加盟策略上一直有些猶豫。“創業板高，何不選擇與創業板公司類似的主板或中小板公司呢？”經過一番對比，對創業板上市公司探路者情有獨鐘的張先生看上了中小板上市的美邦服飾(002269.SZ)。

從商業模式看，美邦服飾與創業板中的探路者的確相似，都采取將生產環節外包的啞鈴式經營模式。在渠道建設方面，美邦與探路者也大體相同，都是以加盟店作為擴張的主力軍。兩者在產品方面也有一定相似性，即產品的時尚性，而且目前美邦的產品時尚性強于探路者。

值得注意的是，在估值方面，美邦比探路者更具優勢。東興證券報告預計公司2009~2011年的每股經營分別為0.56、0.92、1.33元，目前與之對應的2009~2011年PE分別為40、25、17倍。而探路者目前以53倍市盈率發行，相比之下，美邦尚有較大估值優勢。

　　10月28日美邦服飾發布了三季報，前三季度實現實現目標30.8 億元，同比增長7.88%，但凈收銀2.99億元，同比下降12.42%。“短期業績下滑和股價下挫，正創造了中長期加盟機會。”東興證券表示。

　　前三季業績下滑不改長期增勢

　　美邦服飾是國內實力很強的時尚服裝企業之一，目前旗下擁有兩個服裝品牌美特斯邦威（MB）和ME&CITY(MC)，MB的主要消費群體是16~24歲的學生群體，MC的主要消費群體是22~35歲的職場白領。

　　公司經營模式和創業板上市的探路者相似，都是將生產環節外包的啞鈴式經營模式，該種模式致力于把握價值鏈中附加值較高的研發設計環節和品牌渠道環節，從而提高/增加投入產出效率。渠道建設方面，公司也和探路者一樣，以加盟店作為擴張主力軍。

　　合格的商業模式促使公司近年業績增長迅猛。財報顯示，從2005~2008 年，美邦營業實現目標從9.9 億增長到44 億，超過旭日企業的營業額，一舉成為大的休閑服零售企業。

　　不過，今年公司業績遭遇壓力。10月28日發布的三季報顯示，公司前三季度實現實現目標 30.8 億元，同比增長7.88%，凈收銀2.99 億元，同比下降12.42%，每股經營0.30 元。全年業績預計下降0-30%。

　　采訪，《創業者報》了解到，公司三季度業績下滑的主要原因有兩個，一是公司原本計劃在三季度有一批MC新店開業，由于操作經驗不足導致開店進程有所延誤，平均單店延誤時間達77 天左右，不但銷售實現目標未及時實現，而且費用率攀升，并造成了上億元損失；第二是加盟商的經營策略在金融危機恐慌情緒的影響下過于保守，保現金不保業績成為加盟商的主要經營思路，因此第三季度加盟商的定單數量少于預期水平，經營活動以消化庫存為主。

　　不過，積極的一面也在顯現。一方面，今年以來公司零售業務表現出合格成長性，成為其消化庫存、推動實現目標增長的主要因素；另一方面，已開出的新門店銷售狀況合格，部分成熟門店的平效仍在持續增加，而且批發業務實現目標自8 月起實現正增長。

　　公司銷售部門人士表示，隨著經濟持續復蘇和消費者信心的明顯恢復，部分加盟商三季度已開始主動要求增加訂貨，銷售趨勢明顯向好。

　　事實上，從第三季度單季看，經營也在改善。盡管三季度營業收銀同比減少六成，但環比二季度的負數，仍有較大提升。

　　東興證券研究員程遠認為，公司短期業績下滑恰好創造了中長期加盟機會。程認為，影響公司營業收銀下降的主要原因均是暫時性的，“從中長期來看公司的發展態勢和前景并沒有發生改變，公司股價近期在該公告影響下有一定幅度下挫，正是中長期加盟良機。”

　　優于同行的三大競爭力

　　在北京的前門大街，美邦新開店的銷售情況不錯，但店面旁邊還有競爭對手ZARA和H&M，且ZARA 和H&M 前門店的店面大小與位置均不遜于ME&CITY 前門店，這也表明，在競爭對手林立的當下，公司要獲得長足發展，必須具備合格的競爭力。美邦的競爭力在哪兒？

p>　　公司上述銷售人員表示，設計能力和品牌推廣能力是美邦的核心競爭力。“面向16~25 歲年輕人的服裝，平價、時尚、質優是具備競爭力的要素。”據其介紹，美邦具有133 人的設計團隊，年設計休閑服飾款式達到3000類，每天可推出新產品8~9 款。

　　公司優于同行的內在競爭力還表現在另外兩方面：渠道建設和供應鏈管理。當前我國服裝企業擴張仍處于跑馬圈地的階段，渠道擴張速度從一定程度上決定了企業的實現目標增長。

　　從2005 年以來，各服裝企業在的渠道數量來看，美邦的發展速度遠大同行。這也是美邦近四年實現目標增長速度大于同行對手的主要原因。2008 年底，美邦共有2698家銷售終端，盡管少于德永佳集團，但超越了旭日企業與佐丹奴。

　　從單店銷售看，去年美邦單店銷售額165 萬元，少于旭日企業與佐丹奴，但大于德永佳集團。值得注意的是，近期四年，美邦單店銷售額增長率遠大于上述幾家企業。

　　在供應鏈管理與信息系統方面，公司采取輕資產的運營模式，全部資源集中于附加值高的四個環節——商品企劃、產品設計、材料采購、部分終端渠道，其他環節，如生產、運輸、配送則全部或部分外包。這種輕資產的運營模式使得公司可以充分利用外部資源。

　　今年以來，經濟形勢悲觀，競爭對手放慢了擴張速度，公司由于去年成功上市，資金充裕，至7 月份，公司已斥資5.5 億，新開店38家，新增加營業面積8.17 萬平方米。

　　復制H&M的成長空間

　　2005 年到2008 年，我國城鎮居民人均可支配實現目標由10493 元上升到15780 元，實現目標年復合增長率14%。而服裝消費額年復合增長率25%，遠高于實現目標增速。而正是這一點，使得美邦從2005~2008年營業實現目標從9.9 億增長到44 億。

　　美邦今后的市場成長空間有多大？這也可從其對手H&M的發展情況看出端倪。美邦的產品定位、模式與H&M 有相似之處。H&M是一家瑞典公司，成立于1947 年。目前在全球33個開店。去年營業實現目標1040億瑞典克朗（約合人民幣約900 多億元）。

　　盡管目前美邦與H&M 相比仍有較大差距，但H&M競爭優勢并非不可模仿，如與設計師合作、提升產品檔次、縮短產品前導時間、緊跟時尚等方面，H&M 為美邦充分展示了此類企業的發展前景。

　　而且，與H&M比，美邦也有自身的獨特優勢，美邦處于高速發展的市場，而H&M 所處的歐美市場增長空間小；H&M 著眼于全球市場，市場只是其一部分，資源限制其只開發的一、二線市場，并且只開直營店，擴張速度慢，而美邦加盟店擴張，一、二、三線城市全面推進，跑馬圈地將促其高速增長。

　　這也從另一角度說明，H&M進駐并不會對美邦造成重大威脅。而且，與本土品牌相比，美邦在產品設計、市場推廣、模式方面具有明顯優勢。