為“綠色世紀保健品”營銷把脈

　　實際問題:廣東綠色世紀保健品連鎖經(jīng)營管理有限公司的目標是在２００５年底前,特許授權(quán)加盟的形式在全國開設１５００家綠色世紀保健品特許連鎖店.目前在綠色世紀各個專賣店正式銷售的產(chǎn)品已達到囊括保健品２７個功能組的４００多種,綠色世紀還采取貼牌生產(chǎn)的方式與國內(nèi)四家具有高科研發(fā)能力的廠家合作.隨著加入世貿(mào)組織后零售市場開放期的臨近,已有保健品界的知名品牌供應商各種渠道和綠色世紀接觸.　　但隨著綠色世紀保健品連鎖專賣店在全國擴張速度的加快、影響力的擴大,對保健產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的區(qū)域代理制營銷模式已經(jīng)形成了沖擊,在一些綠色世紀連鎖店與產(chǎn)品代理商并存的市場上,這種沖突日益顯現(xiàn).與此同時,近一年來許多保健品企業(yè)開始涉足直銷模式,為順應保健品市場的這種變化,綠色世紀目前正著手研究設計的"前店后場"方案旨在整合商品零售、服務營銷、會務營銷、數(shù)據(jù)庫營銷等模式,使綠色世紀保健品專賣店成為基于健康普及、亞健康檢測、理療、健康講座、產(chǎn)品銷售于一身的綜合服務賣場.問題出來了:　　一、綠色世紀保健品全國連鎖專賣模式與傳統(tǒng)的區(qū)域代理模式已日漸勢成水火,如何化解或緩解這對矛盾?　　二、綠色世紀如何吸收各種"

準直銷"產(chǎn)品進店,并在不損害各自經(jīng)營優(yōu)勢的情況下實現(xiàn)雙贏的局面?　　問題解答:根據(jù)本案的實際,核心對策:擺平?jīng)_突不"頂牛".從本質(zhì)上分析,綠色世紀要解決兩個沖突:一是渠道模式?jīng)_突,即分銷和"直銷"模式之間的沖突;二是產(chǎn)品沖突,即代理經(jīng)銷產(chǎn)品和自營產(chǎn)品之間的沖突.化解或緩解渠道模式?jīng)_突,使渠道商（特許加盟商、地級縣級代理商及專賣店）共生共贏,乃至共榮市場;化解自營品牌產(chǎn)品和經(jīng)銷境外品牌產(chǎn)品之間的沖突,有利于實現(xiàn)自主品牌快速成長,并使自營產(chǎn)品市場占有率快速增長.現(xiàn)在,這便是問題所在,亦是目標所在,對此建議綠色世紀采取以下策略擺平這兩大沖突:　　一、化解分銷與"直銷"渠道模式?jīng)_突.在原代理模式下,縱向渠道層次多,這就意味著代理模式下的專賣體系相對于特許經(jīng)營模式下的專賣體系成本高、效率低.同時,在傳統(tǒng)代理模式下建立的專賣店,店鋪素質(zhì)可能參差不齊,這就導致終端功能上劣勢于特許加盟店,甚至沒有條件或沒有能力把終端功能復合化.再有,在特許模式下綠色世紀向特許加盟商所輸出的組織資源（尤其是企劃、培訓、促銷、市場政策、技術(shù)支持等）更可能優(yōu)于代理模式下的專賣店.很明顯,代理商作為"二傳手",其資源

輸出能力、服務能力肯定不如總部,因此代理商旗下的專賣店在特許加盟店的"沖擊"下,生存與發(fā)展挑戰(zhàn)不言而喻.因此,在這種情況下欲化解或緩解渠道沖突,就要求綠色世紀盡可能為這兩種模式下的專賣店創(chuàng)造可能平等的競爭條件、營銷環(huán)境和市場機會.如果進一步細化,可以概括為幾點:一是對兩種類型的專賣店不要有價格歧視,統(tǒng)一兩種類型專賣店產(chǎn)品進貨價格、銷售價格,這是一個基本點;二是啟動"市場助銷工程",由綠色世紀下屬各分公司負責執(zhí)行.企業(yè)加強對代理商的組織資源輸出力度,并且資源輸出要盡量等同于或接近于對特許加盟店的組織資源輸出,使代理商有能力更好地服務于其旗下的專賣店,或者其他終端;三是可以搞一個"營銷升級工程",對代理模式下的專賣店進行改造、升級,包括在店面形象、店鋪功能、營銷能力等諸多方面.在升級工程完成之前,在其可輻射區(qū)域內(nèi)暫時不設特許加盟店,以進行暫時性的保護.　　二、化解自營與經(jīng)銷產(chǎn)品的沖突.綠色世紀是一個資源的輸出者,輸出的資源包括產(chǎn)品資源、政策資源、廣告資源等諸多方面.資源的整合化輸出可以提升渠道商生存能力、贏利能力和發(fā)展能力.就產(chǎn)品資源輸出而言,綠色世紀必須考慮如何實施產(chǎn)品搭配,使這

些產(chǎn)品既不互相"頂牛"而分流客戶,又能使產(chǎn)品在銷售上相互促進、相互帶動,增強企業(yè)和專賣店的贏利能力,進而使產(chǎn)品組合處于一個好的化的狀態(tài).一般而言,產(chǎn)品搭配有三種:優(yōu)先種是單獨搭配,只銷售一家企業(yè)的產(chǎn)品,本案中綠色世紀并未采取這種產(chǎn)品搭配策略;第二種水平搭配,只銷售一類產(chǎn)品,這些產(chǎn)品可能是多個企業(yè)、多個品牌,但是這并不符合綠色世紀的戰(zhàn)略和長遠利益;第三種是縱深搭配,使銷售產(chǎn)品相互補充、相得益彰,這確實符合綠色世紀的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠利益.因此,在與澳洲、新西蘭、美國等境外品牌合作過程中,要選擇與本公司產(chǎn)品線互補性強、功能差異化的產(chǎn)品,有選擇地實施有限分銷,這樣有利于發(fā)展壯大自主品牌的同時,也防止在無形中培育一個強大的競爭對手.要知道,境外品牌習慣于以渠道合作為跳板,并投石問路于市場,在把握市場脈象或覺得市場已有起色后,就有可能要到加盟建廠,或設立自己的營銷機構(gòu),這種"借船出海"的戰(zhàn)略綠色世紀不能不提防.同時,綠色世紀也可以以境外品牌產(chǎn)品為"試驗品",密切關(guān)注其市場走勢及市場潛力,如發(fā)現(xiàn)具有市場潛力,則可利用自己的研發(fā)優(yōu)勢,采取"邊銷售邊開發(fā)"的策略,研制境外品牌產(chǎn)品的替代品或更新?lián)Q代產(chǎn)品,并適時推出,以確保在與境外品牌合作合約到期后,或者境外品牌產(chǎn)品在市場經(jīng)銷權(quán)發(fā)生變化時,使綠色世紀不至于失去這塊培育已久的市場,以及龐大的消費群.這樣,在合作期內(nèi),綠色世紀和境外品牌來說應該是雙贏的,并且是雙方可以接受的.做市場就是這樣,不但要講究策略,更要注重戰(zhàn)略,看得遠才能走得遠!