澳優乳業CEO陳遠榮

　　對于曾經在國營乳品企業工作了幾十年的陳遠榮來說,創辦澳優公司的前兩年遭遇了很多全新的挑戰.從國營的生產單位到市場化的營銷組織,游戲規則的驟然改變讓他曾經一度有些無所適從,以往那種關注流程、按部就班的做法在創業型組織中難以應對市場壓力,在經歷了幾乎將資本金都賠光的一年多虧損期后,陳遠榮決定將關注重心放在結果上,將市場壓力直接傳導到銷售人員的身上.
　　不過,陳遠榮對于自己所選擇的行業從未喪失信心,在乳業摸爬滾打多年的他認定,缺乏根基的上游環節讓本土乳制品質量難以提高/增加,在奶農的地位沒有得到扶持之前,價值鏈上弱勢的地位讓他難以持之以恒地提供好的原料.因此,澳優從一開始就選擇從澳洲來收購全部原料,即使跟國外品牌相比,澳優產品的價格當時也是很高的.
　　經過幾年耐心的市場培育,澳優的產品終于獲得了消費者的認可.從2006到2008年,連續三年銷售實現目標和凈收銀復合增長率超過100％的高速增長,讓澳優迅速成為了嬰幼兒奶粉市場的帶頭者,即使是2008年中爆出的三聚氰胺事件也沒有放慢澳優成長的步伐,位列首批質檢產品合格之列的澳優甚至被賣斷了貨.2009年9月,成立僅6年的澳優乳業在香港成功上市, 并且在同期上市股票 .
　　盡管如此,陳遠榮仍然認為三聚氰胺事件是對乳業的一次重大傷害,這一事件印證了他對國產乳業的判斷,也讓這家逐漸長大的企業更加注重維護自己的成長根基,它不但將上市募集資金投入研發和整合上游的奶源等方向,同時,以往主做一二線城市市場的澳優也正在強勁的廣告和渠道攻勢,向三四線城市下沉和擴張.
　 艱難的起點
　　在2003年底創辦澳優乳業之前,陳遠榮已經在乳業干了幾十年,對國產乳制品的整個產業鏈都了如指掌.盡管當時還沒有爆發出三聚氰胺這樣的惡性事件,但國產乳業已經埋藏下了一些根本性的隱患.比如本土奶農在整條產業鏈中的結構太分散,地位太低下,生存狀況隨著奶價的波動而起伏,如果自身的溫飽都提高/增加不了,市道不好時只有摻假才能夠維持生存,那監管再嚴格產品品質也無法提高/增加.這是制約本土乳制品產業發展的一個根本性問題,所以創業之前陳遠榮就想清楚了,如果真的想創建一個高品質的奶粉品牌,就不能使用國產原料,從國外好的奶源產地采購原料是很好的解決辦法.
　　陳遠榮的另一個判斷是,嬰幼兒奶粉市場對高端產品是有強烈需求的,這是由迅速增長的國民實現目標和計劃生育所造成的普遍獨生子女狀況所決定的.現在的大多數家庭都是爺爺奶奶、外公外婆和小倆口三個家庭六個成人來供養一個孩子,對于給孩子使用的產品,他會把品質放在價格之前.所以,陳遠榮從一開始就為未來的澳優確定了高品質、高品牌和高附加值的三高定位,澳優的產品價格當時在市場上也是很高的,甚至高于國外品牌同檔次的產品.
　　跟市面上其他奶粉不一樣的是,澳優奶粉堅持不添加任何香精、香料、麥芽糊精和蔗糖,盡管香精香料和糖分可以改善口感,麥芽糊精能增加粘稠感,但糖分容易造成齲齒,這些添加劑對幼兒的身體并無好處,反而容易造成吸收問題,給幼兒腎臟帶來負擔.因此澳優奶粉嘗起來只有一種淡淡的乳味,沒有濃郁的奶香,但這樣對于嬰幼兒的健康是有益的.
　　盡管陳遠榮認為產品的市場定位是正確的,不過,消費者對新品牌的陌生和市場經驗的不足還是讓澳優在初創期間陷入虧損.整個2004年陳遠榮都在虧損,持續一年多的虧損幾乎折損光了陳遠榮的本金,而陳遠榮也沒有太多資金進行渠道鋪設和產品推廣,陳遠榮在當時能做的就是積累消費者的認知,教育市場.

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　　比如陳遠榮一直在育兒雜志、母嬰雜志這樣的細分媒體來持續推廣無糖無香精添加的重要性,很多有過使用體驗的母親也會互相推薦澳優奶粉,直到現在,來自專業醫生和以往消費者的口碑都是陳遠榮的產品獲得新消費者的重要渠道.同時陳遠榮還會聯合澳大利亞大使館、澳大利亞乳業局和國內的營養定期在市場來做專場的技術交流和推廣.
　　在嬰幼兒高端奶粉市場上,陳遠榮的主要競爭對手是跨國公司.上世紀80年代前,跨國公司在出售的都是完全原裝的奶粉,而在經過十幾年的經營后,雀巢這樣的企業開始逐步實現本地化,比如添加本地原料來降低成本,這是跨國公司為了跟本土企業競爭的一個常用手段,但這讓一部分希望購買純原裝奶粉的消費者只能去國外購買.到了2005年的時候,陳遠榮發現,即使跨國公司也很難找到完全原裝進口的奶粉了.
　　因此,經過反復思考,陳遠榮在2006年推出了以純純原裝進口為品牌訴求的澳優能力多奶粉,滿足了部分高端消費者對于原裝奶粉的需求.這樣澳優一下子就跟當時市面上的其他品牌區隔了開來,并且獲得了消費者的認可.也就是從這一年開始,澳優進入了年復合成長率超過100％的高速增長階段,并迅速成為嬰幼兒奶粉市場的帶頭者,這一市場的其他重量級競爭對手全部都是跨國公司.