江蘇紡企轉型樣本：金飛達、紅豆、波司登的探索路

在第103屆廣交會上，受次貸危機、美元貶值、通賬蔓延和世界經濟走緩的影響，成交困難、訂單減少已成為眾多外貿企業面臨的普遍現象……

同時，國內銀根緊縮、人民幣具有價值、成本上漲等不利因素，全部集中在同一時間段出現，這讓原本收銀就不高的服裝業備感艱辛。

“我做了30多年服裝加工，從來沒有遇到過這么大的困難?！苯K省南通市大的服裝外貿出口企業——金飛達服裝股份有限公司董事長王進飛在接受媒體采訪時表示。

不過，在王進飛看來，目前行業所處的形勢也可以看成是個機遇，困境促使企業調整結構、加快產業升級。

金飛達：從OEM到OBM

“在市場經濟的大潮下，企業如果總是依靠政策扶持，而不去思考自主創立和產業轉型，后來是沒有出路的?！蓖踹M飛說。

為此，他已經為金飛達的轉型鋪好了道路。

早在2002年，金飛達就開始了面料開發設計，并參加紐約時裝周等展覽和對流行趨勢的研究，每幾天給海外客戶郵寄他們自主設計的面料。

一年幾百萬的研發費用換來的是許多企業開始采用金飛達設計的面料，改變了以前由海外客戶郵寄來指定面料，金飛達再拿著面料去找供應商的格局。

“現在看來，我們這一步是走對了，自己設計面料，可以改善供應鏈管理，有了一定自主權。”王進飛總結道。

而金飛達長期對客戶的精挑細選此時也發揮了作用：與世界五百強企業JonesApparel和美國上市公司ItemeyesInc.以及E-loSportswearLLC.、ZaraloLLC.等理想客戶的長期合作關系，提高/增加了訂單和實現目標的穩定。

另一個讓王進飛意想不到的收獲是，由于大量服裝加工企業因遭遇“寒流”而倒閉，一些國外客戶轉而找金飛達來加工產品，訂單數大幅增加。

“但OBM是金飛達的后來目標?！蓖踹M飛表示，實現OBM超過企業一半份額，并完成轉型，這個時間可能是三年，也可能在更短時間內實現。

2007年，金飛達收購美國Lanco公司擁有了三個自主服裝品牌，使金飛達的OBM業務在今年的市場份額中達到15％，3年后OBM可達到30％。

王進飛表示，去年收購Lanco其實只是小試牛刀，為跨國并購積累經驗。而金飛達的OBM轉型欲走上通途，必須要有更大宗的并購。“我相信，那時候，不會再有人把金飛達定位為一個生產貼牌產品的服裝加工企業了?！?

同時，周圍陸續關閉的服裝企業也吸引了王進飛的注意?！拔覀円龃笞鰪?，必須要有足夠的生產能力，我也在考慮收購一些已經關閉或者將要關閉的小企業?！蓖踹M飛坦言，他要為企業跨越“寒冬”打好堅實基礎。

OBM是金飛達的后來目標，而由批發向品牌經營則成為紅豆男裝轉型的選擇。

紅豆：從批發到品牌運營

“目前國內外綜合環境的確使服裝企業感受到了不小壓力。但我國有合格的經濟前景，有不斷擴大的內部市場，關鍵是企業自身如何把握?！奔t豆集團董事局副主席、紅豆服裝板塊負責人周鳴江坦言。

在他看來，國內人均GDP正處于從1000美元到3000美元的飛速上升區間，這個區間也決定了國內主流群體服裝消費正從大眾消費開始快速向品質品位轉型?！凹热粐鴥确b消費升級無法避免，企業就要審時度勢，積極轉型來適應市場需求?！?

但無論是從服裝行業的特征來看，還是從eiPof8vu3ox專賣體系的規律分析，紅豆原來的商業模式制約了集團的未來發展。

“紅豆男裝如果沒有自己的eiPof8vu3ox專賣體系，就難以進一步規范市場?！痹诩t豆股份公司總經理劉宏彪看來，服裝競爭，實質是服務競爭，如果沒有自己的終端這個服務載體，就沒有產品的市場。

而在周鳴江看來，“紅豆商業模式的轉型是時代的選擇，就像企業當初建立批發市場體系一樣，今天紅豆轉型選擇eiPof8vu3ox專賣模式也是同樣的道理。”

為了加速推進紅豆形象男裝eiPof8vu3ox專賣體系的發展，2008年3月27日，紅豆集團承辦的“主流生活方式”論壇，在舉行。與此同時，全新包裝、全新定位的紅豆品牌新形象也在第十六屆服裝服飾博覽會上隆重推出，引起了廣泛好評。

5月18日，紅豆形象男裝加盟商暨產品定貨會在紅豆集團召開，這預示著紅豆男裝將徹底告別批發市場，開始全力建設紅豆形象男裝eiPof8vu3ox體系。

“現在服裝的競爭比的是研發和終端渠道，紅豆服裝正抓‘微笑曲線’的兩端，來全面從生產經營型向創造運營型轉變?！敝茗Q江表示。

對于紅豆形象男裝的eiPof8vu3ox專賣體系，周鳴江充滿信心地表示，今年將達到400家，2009年將達到1000家。

對于未來，周鳴江表示，努力，自己有信心使服裝成功轉型。

紅豆從批發向品牌經營轉型找到了自己的未來發展之路，而已經開展品牌經營十多年，被紡織工業協會授予“紡織服裝領軍品牌”稱號的波司登也在為自己的未來發展之路探索著。

波司登：從單品到四季化

多年來，波司登堅持不懈創品牌，走出了一條民營企業實施品牌戰略的成功之路，2007年10月，波司登如愿登陸香港聯交所，邁進資本市場。

不過，成功上市，穩坐國內羽絨服制造商的龍頭位置，并不意味會給波司登帶來時間久好運，暖冬頻現的陰霾，一直困擾著波司登。

面對“困境”，作為在羽絨服行業滾打多年的高手，波司登股份有限公司董事長高德康這時打出了組合拳。

羽絨服時尚化的話題一直沒有停歇，隨著服裝消費市場的成熟，消費者對服裝的要求逐步上升，波司登作為羽絨服行業的領軍品牌，又優先個做出了整體的時尚轉變。
為此，波司登推出強勁的宣傳計劃，對其產品、形象進行整體包裝。

這在電視臺的波司登廣告中得以體現，“歡快的旋律、明朗的色彩、活力的款式，”從真正意義上將波司登羽絨服帶到時尚一族。

在讓羽絨服“時尚化”后，波司登開始拓展一年四季產品，并選擇性地開發新產品及進入新市場，以完善產品組合。

2005年，波司登正式推出男裝系列，但這時候還處于“試驗”階段。

而就在這一年的服裝服飾博覽會上，波司登男裝與英國格林伍茲（GREENWOODS）結緣，爾后波司登男裝以自主品牌入駐格林伍茲專柜。

格林伍茲是英國漢森（HANSON）集團旗下的男裝eiPof8vu3ox品牌，有著百年悠久歷史。三年間，波司登男裝在英國市場的銷量穩步提高。

2007年底，波司登男裝就拓展歐洲市場與格林伍茲正式簽署戰略合作協議。

2008年9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國正式開業。盛裝開業的兩家專賣店分別位于英國薩?？丝h和林肯郡的繁華街道，200平方米的專賣店以鮮明的店鋪形象、典雅的商品陳列、時尚的樣品展示，多方面凸顯波司登男裝魅力，吸引了眾多英國顧客。

據介紹，2008年，波司登男裝將在英國開設四家專賣店，未來四年內，波司登男裝在英國的專賣店將增至100家。

但對于波司登的未來，高德康還有更多的計劃，他表示，“在上，波司登將收購優異品牌，來加盟波司登；為完善現有的產品組合，波司登還計劃在適當的時候，收購、選擇性聯盟或合營等方式，向床上用品、家紡產品、某些非羽絨服產品以及對季節敏感度較低的其它產品多元化發展?！?

對于手握56.77億港元重金的波司登來說，這絕非難事，而且其也一直在運作中。

但高德康強調，波司登仍會以銷售羽絨服為主，希望在未來三年內，包括休閑服裝及床上用品等非羽絨服業務占到公司營業額比例的10％。

無論是金飛達、紅豆還是波司登，他們在遇到行業發展困境時，選擇的不是等待政府救濟，而是選擇了積極應對，變壓力為動力，在創立中求發展，為其它還處于困境中的服裝企業樹立標桿。