江蘇紡企轉(zhuǎn)型樣本：金飛達(dá)、紅豆、波司登的探索路

在第103屆廣交會上，受次貸危機、美元貶值、通賬蔓延和世界經(jīng)濟走緩的影響，成交困難、訂單減少已成為眾多外貿(mào)企業(yè)面臨的普遍現(xiàn)象……

同時，國內(nèi)銀根緊縮、人民幣具有價值、成本上漲等不利因素，全部集中在同一時間段出現(xiàn)，這讓原本收銀就不高的服裝業(yè)備感艱辛。

“我做了30多年服裝加工，從來沒有遇到過這么大的困難。”江蘇省南通市大的服裝外貿(mào)出口企業(yè)——金飛達(dá)服裝股份有限公司董事長王進(jìn)飛在接受媒體采訪時表示。

不過，在王進(jìn)飛看來，目前行業(yè)所處的形勢也可以看成是個機遇，困境促使企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、加快產(chǎn)業(yè)升級。

金飛達(dá)：從OEM到OBM

“在市場經(jīng)濟的大潮下，企業(yè)如果總是依靠政策扶持，而不去思考自主創(chuàng)立和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，后來是沒有出路的。”王進(jìn)飛說。

為此，他已經(jīng)為金飛達(dá)的轉(zhuǎn)型鋪好了道路。

早在2002年，金飛達(dá)就開始了面料開發(fā)設(shè)計，并參加紐約時裝周等展覽和對流行趨勢的研究，每幾天給海外客戶郵寄他們自主設(shè)計的面料。

一年幾百萬的研發(fā)費用換來的是許多企業(yè)開始采用金飛達(dá)設(shè)計的面料，改變了以前由海外客戶郵寄來指定面料，金飛達(dá)再拿著面料去找供應(yīng)商的格局。

“現(xiàn)在看來，我們這一步是走對了，自己設(shè)計面料，可以改善供應(yīng)鏈管理，有了一定自主權(quán)。”王進(jìn)飛總結(jié)道。

而金飛達(dá)長期對客戶的精挑細(xì)選此時也發(fā)揮了作用：與世界五百強企業(yè)JonesApparel和美國上市公司ItemeyesInc.以及E-loSportswearLLC.、ZaraloLLC.等理想客戶的長期合作關(guān)系，提高/增加了訂單和實現(xiàn)目標(biāo)的穩(wěn)定。

另一個讓王進(jìn)飛意想不到的收獲是，由于大量服裝加工企業(yè)因遭遇“寒流”而倒閉，一些國外客戶轉(zhuǎn)而找金飛達(dá)來加工產(chǎn)品，訂單數(shù)大幅增加。

“但OBM是金飛達(dá)的后來目標(biāo)。”王進(jìn)飛表示，實現(xiàn)OBM超過企業(yè)一半份額，并完成轉(zhuǎn)型，這個時間可能是三年，也可能在更短時間內(nèi)實現(xiàn)。

2007年，金飛達(dá)收購美國Lanco公司擁有了三個自主服裝品牌，使金飛達(dá)的OBM業(yè)務(wù)在今年的市場份額中達(dá)到15％，3年后OBM可達(dá)到30％。

王進(jìn)飛表示，去年收購Lanco其實只是小試牛刀，為跨國并購積累經(jīng)驗。而金飛達(dá)的OBM轉(zhuǎn)型欲走上通途，必須要有更大宗的并購。“我相信，那時候，不會再有人把金飛達(dá)定位為一個生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的服裝加工企業(yè)了。”

同時，周圍陸續(xù)關(guān)閉的服裝企業(yè)也吸引了王進(jìn)飛的注意。“我們要做大做強，必須要有足夠的生產(chǎn)能力，我也在考慮收購一些已經(jīng)關(guān)閉或者將要關(guān)閉的小企業(yè)。”王進(jìn)飛坦言，他要為企業(yè)跨越“寒冬”打好堅實基礎(chǔ)。

OBM是金飛達(dá)的后來目標(biāo)，而由批發(fā)向品牌經(jīng)營則成為紅豆男裝轉(zhuǎn)型的選擇。

紅豆：從批發(fā)到品牌運營

“目前國內(nèi)外綜合環(huán)境的確使服裝企業(yè)感受到了不小壓力。但我國有合格的經(jīng)濟前景，有不斷擴大的內(nèi)部市場，關(guān)鍵是企業(yè)自身如何把握。”紅豆集團董事局副主席、紅豆服裝板塊負(fù)責(zé)人周鳴江坦言。

在他看來，國內(nèi)人均GDP正處于從1000美元到3000美元的飛速上升區(qū)間，這個區(qū)間也決定了國內(nèi)主流群體服裝消費正從大眾消費開始快速向品質(zhì)品位轉(zhuǎn)型。“既然國內(nèi)服裝消費升級無法避免，企業(yè)就要審時度勢，積極轉(zhuǎn)型來適應(yīng)市場需求。”

但無論是從服裝行業(yè)的特征來看，還是從eiPof8vu3ox專賣體系的規(guī)律分析，紅豆原來的商業(yè)模式制約了集團的未來發(fā)展。

“紅豆男裝如果沒有自己的eiPof8vu3ox專賣體系，就難以進(jìn)一步規(guī)范市場。”在紅豆股份公司總經(jīng)理劉宏彪看來，服裝競爭，實質(zhì)是服務(wù)競爭，如果沒有自己的終端這個服務(wù)載體，就沒有產(chǎn)品的市場。

而在周鳴江看來，“紅豆商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是時代的選擇，就像企業(yè)當(dāng)初建立批發(fā)市場體系一樣，今天紅豆轉(zhuǎn)型選擇eiPof8vu3ox專賣模式也是同樣的道理。”

為了加速推進(jìn)紅豆形象男裝eiPof8vu3ox專賣體系的發(fā)展，2008年3月27日，紅豆集團承辦的“主流生活方式”論壇，在舉行。與此同時，全新包裝、全新定位的紅豆品牌新形象也在第十六屆服裝服飾博覽會上隆重推出，引起了廣泛好評。

5月18日，紅豆形象男裝加盟商暨產(chǎn)品定貨會在紅豆集團召開，這預(yù)示著紅豆男裝將徹底告別批發(fā)市場，開始全力建設(shè)紅豆形象男裝eiPof8vu3ox體系。

“現(xiàn)在服裝的競爭比的是研發(fā)和終端渠道，紅豆服裝正抓‘微笑曲線’的兩端，來全面從生產(chǎn)經(jīng)營型向創(chuàng)造運營型轉(zhuǎn)變。”周鳴江表示。

對于紅豆形象男裝的eiPof8vu3ox專賣體系，周鳴江充滿信心地表示，今年將達(dá)到400家，2009年將達(dá)到1000家。

對于未來，周鳴江表示，努力，自己有信心使服裝成功轉(zhuǎn)型。

紅豆從批發(fā)向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型找到了自己的未來發(fā)展之路，而已經(jīng)開展品牌經(jīng)營十多年，被紡織工業(yè)協(xié)會授予“紡織服裝領(lǐng)軍品牌”稱號的波司登也在為自己的未來發(fā)展之路探索著。

波司登：從單品到四季化

多年來，波司登堅持不懈創(chuàng)品牌，走出了一條民營企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的成功之路，2007年10月，波司登如愿登陸香港聯(lián)交所，邁進(jìn)資本市場。

不過，成功上市，穩(wěn)坐國內(nèi)羽絨服制造商的龍頭位置，并不意味會給波司登帶來時間久好運，暖冬頻現(xiàn)的陰霾，一直困擾著波司登。

面對“困境”，作為在羽絨服行業(yè)滾打多年的高手，波司登股份有限公司董事長高德康這時打出了組合拳。

羽絨服時尚化的話題一直沒有停歇，隨著服裝消費市場的成熟，消費者對服裝的要求逐步上升，波司登作為羽絨服行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，又優(yōu)先個做出了整體的時尚轉(zhuǎn)變。
為此，波司登推出強勁的宣傳計劃，對其產(chǎn)品、形象進(jìn)行整體包裝。

這在電視臺的波司登廣告中得以體現(xiàn)，“歡快的旋律、明朗的色彩、活力的款式，”從真正意義上將波司登羽絨服帶到時尚一族。

在讓羽絨服“時尚化”后，波司登開始拓展一年四季產(chǎn)品，并選擇性地開發(fā)新產(chǎn)品及進(jìn)入新市場，以完善產(chǎn)品組合。

2005年，波司登正式推出男裝系列，但這時候還處于“試驗”階段。

而就在這一年的服裝服飾博覽會上，波司登男裝與英國格林伍茲（GREENWOODS）結(jié)緣，爾后波司登男裝以自主品牌入駐格林伍茲專柜。

格林伍茲是英國漢森（HANSON）集團旗下的男裝eiPof8vu3ox品牌，有著百年悠久歷史。三年間，波司登男裝在英國市場的銷量穩(wěn)步提高。

2007年底，波司登男裝就拓展歐洲市場與格林伍茲正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

2008年9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國正式開業(yè)。盛裝開業(yè)的兩家專賣店分別位于英國薩福克縣和林肯郡的繁華街道，200平方米的專賣店以鮮明的店鋪形象、典雅的商品陳列、時尚的樣品展示，多方面凸顯波司登男裝魅力，吸引了眾多英國顧客。

據(jù)介紹，2008年，波司登男裝將在英國開設(shè)四家專賣店，未來四年內(nèi)，波司登男裝在英國的專賣店將增至100家。

但對于波司登的未來，高德康還有更多的計劃，他表示，“在上，波司登將收購優(yōu)異品牌，來加盟波司登；為完善現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，波司登還計劃在適當(dāng)?shù)臅r候，收購、選擇性聯(lián)盟或合營等方式，向床上用品、家紡產(chǎn)品、某些非羽絨服產(chǎn)品以及對季節(jié)敏感度較低的其它產(chǎn)品多元化發(fā)展。”

對于手握56.77億港元重金的波司登來說，這絕非難事，而且其也一直在運作中。

但高德康強調(diào)，波司登仍會以銷售羽絨服為主，希望在未來三年內(nèi)，包括休閑服裝及床上用品等非羽絨服業(yè)務(wù)占到公司營業(yè)額比例的10％。

無論是金飛達(dá)、紅豆還是波司登，他們在遇到行業(yè)發(fā)展困境時，選擇的不是等待政府救濟，而是選擇了積極應(yīng)對，變壓力為動力，在創(chuàng)立中求發(fā)展，為其它還處于困境中的服裝企業(yè)樹立標(biāo)桿。